赫爾曼•西蒙，西蒙-庫徹-帕特納戰(zhàn)略與市場咨詢公司的董事長和首席執(zhí)行官，歐洲最負盛名的管理大師之一（被評為德魯克之后最有影響力的歐洲管理大師），德國美因茨大學和比勒菲爾德大學教授，美國哈佛大學商學院、斯坦福大學、倫敦商學院、麻省理工學院等著名院校的客座教授。作為商品定價、企業(yè)管理方面的專家，西蒙的著作頗豐，包括《價格管理：理論、戰(zhàn)略與實務》、《信譽與市場戰(zhàn)略》、《新產品的價格策略》、《思維管理：目光遠大的公司與價格管理》。1996年，哈佛商學院出版社推出了西蒙的《隱形冠軍》一書，從企業(yè)戰(zhàn)略、客戶關系、領導人與員工特質、創(chuàng)新精神等角度對“隱形冠軍”式企業(yè)的管理特征進行了剖析和梳理。此書隨后被譯為包括中文版在內的20多種文字的版本，西蒙也因此被譽為“隱形冠軍之父”。
10月22-23日，西蒙教授和夫人應邀來杭州之江有機硅化工有限公司進行訪問，和之江公司董事長兼總經理何永富先生就公司管理和未來發(fā)展進行了交流。
何永富：15年的發(fā)展，能夠有今天的發(fā)展，應該說和隱形冠軍理論的指導密不可分的。明年是之江公司成立15周年，我們在撰寫一本之江15年經營歷史回顧的書籍，正好借這次機會，向西蒙教授請教一些問題。
西蒙：
這些年來，很多新成立的公司，按照隱形冠軍的理論，專注于利基市場，成為獲得了很大的成功，甚至成為市場的領導者。我自己這些年來也在實踐著這個理論，目前我的西蒙－庫徹戰(zhàn)略與市場咨詢公司專注于企業(yè)營銷和戰(zhàn)略咨詢，目前是全球在商品定價領域的領導者。所以從這個角度來說，我們都是隱形冠軍理論的受益者。
剛才在從上海到杭州的路上，看了之江公司的宣傳冊，包括上次在德國與何先生的會談，在與之江的多次接觸中，我強烈感受到之江公司成為行業(yè)領先者的雄心壯志，希望成為世界一流公司的愿景，而且之江公司已經開始了全球化的進程，就像你剛才說的，之江公司除了和瓦克、陶氏化學等國際一流開展技術合作以外，已經把視角轉向全球，開始開拓國際市場。之江公司確實和我接觸到隱形冠軍公司有諸多共同的特點，都有一顆燃燒的心，想在自己的專業(yè)領域成為全世界最優(yōu)秀的一員，在技術和服務方面要做到最出色，這很好，我覺得之江的發(fā)展目標很現實，重要的是要放遠眼光，實現長期收益的增長，而不是僅僅局限在短期利益上，要實現長期的增長就要不斷投入資源，而且要耐心等待才會有豐收。
何永富：“做大做強”的目標有什么差別嗎？
西蒙：
并不是所有的企業(yè)都應該去爭奪大市場的，是否進入一個市場是需要選擇的。讓我舉一個例子，Delo（德羅）是德國專業(yè)生產粘合劑的公司，它擁有智能卡世界市場80%的份額，它的經營規(guī)模在5000萬歐元左右。她的總裁Herold 女士說，Delo公司選擇新市場的主要取決于該市場的潛在容量，如果市場規(guī)模超過2億歐元，就不會選擇進入，因為像漢高、3M公司肯定會進入這個市場把我們排擠出來，如果該市場的規(guī)模在1000萬到2000萬歐元的規(guī)模，Delo公司就會選擇進入，他們和客戶保持密切的接觸，隨時了解顧客的需求，占據60-70%的市場份額。在德國的巴伐利亞州，有很多公司都專注于一些專業(yè)市場，制造專業(yè)設備并提供專業(yè)化的國際服務，就像你們的設備供應商施沃德公司。
隱形冠軍公司的目標，就是要成為全球某一個細分市場的行業(yè)領導者，占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的，稱為全球性的技術和營銷領袖。
何永富：niche market）,之江應該走多元化道路嗎？
西蒙：
就像海爾集團，它是做冰箱起家的，但在像在計算機、手機，以及在電子和電氣領域，你們相信像海爾能夠在手機領域也能做到像諾基亞、三星一樣優(yōu)秀嗎？事實上，在過去二十多年里，很多世界知名的大公司都在減少多元化的程度。像梅賽德斯-奔馳公司20多年以前也曾經多元化，有飛機、鐵路、海運、汽車、卡車等，但現在只保留了自己最核心的部分，只做轎車和卡車，當然還保留對空客的一部分投資。
雖然現在的中國也有很多的發(fā)展機會，我仍然支持你繼續(xù)立足于你的核心業(yè)務。我剛剛看到2010年中國富豪排行榜，我注意到前十名中有六位涉足房地產領域，但任何多元化的途徑都可能削弱核心業(yè)務。事實上，之江公司目前所在的核心領域在國內外市場目前海都有巨大的發(fā)展空間。
這里我再想補充一下前面說到的進入新市場的選擇性問題。通常企業(yè)進行新市場要有核心競爭力。核心競爭力既包括技術，也包括對客戶的了解。首先是具備相關的技術背景。比如你們是做粘膠劑的，擁有粘膠劑的技術背景和產品研發(fā)的實力，那么與粘膠劑技術背景相一致的領域你們是可以進入的；其次是對該領域顧客的深入了解，如果你們非常貼近顧客，了解顧客的需求，有能力幫助顧客解決新問題的，這樣的市場你么也是可以進入的。
何永富：
西蒙：
首先，隱形冠軍通常是非常專注的，專注使市場小型化，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，為把市場做大，全球化是必然的路徑。像在德國，全球化并不僅僅是公司的戰(zhàn)略，而是德國的國家戰(zhàn)略。因此，要成為一家專家型的公司，就必須是一家全球化的公司，要向全球擴張，實行全球化的經營。
第二個理由，在市場國際化趨勢日益明顯的今天，不能再以國界來劃分市場了。在過去的20年，世界旅游業(yè)增長了6倍，國際出口額增長了8倍，外資投資增長了4倍，每天的貨幣兌換額增長了9倍，這是個日益國際化的社會，你無法把市場局限在國內，建筑以如此，汽車工業(yè)更是如此，你必須從全球化的角度來規(guī)劃你的市場區(qū)域。
第三個理由，要成為國際一流公司，必然要直面國際市場。從之江的角度而言，你想成為行業(yè)第一，不可能不參與國際競爭，即使你目前是中國國內市場的第一，如果你不做國際化，其他國家的企業(yè)也總有一天會進入你的市場和你爭奪你的市場。
一個國家如果能夠放眼全球，必然會是全球化的受益者，如果一個國家閉關鎖國，它就會遭受全球化的懲罰。
何永富：
西蒙：
創(chuàng)新不僅僅是技術方面的，對隱形冠軍企業(yè)而言，也可以是在工藝上的，更多的創(chuàng)新可以在市場和服務方面進行。像德國伍爾特（Wurth）公司是裝配工具及緊固件領域的全球領導者，它有個小發(fā)明——建筑業(yè)中用到大量的緊固件，像螺絲和螺絲刀，但要找到尺寸匹配的很麻煩，他們的創(chuàng)新就是用同樣顏色的小標簽標明同樣尺寸的緊固件，其實這個發(fā)明完全不是什么高科技的東西，但是對顧客確實很有價值的東西，就像你前面提到的德國的設備制造商要比美國的、意大利的設備制造商的技術服務更加出色，更加貼近顧客，對顧客擁有更強的吸引力，并針對顧客的需求持續(xù)不斷地進行改進的。
我認為之江公司在未來的發(fā)展中，依然要專注于自己所擅長的專業(yè)領域和專業(yè)市場，通過產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，加大國際化全球化的力度，成為全球市場有影響力的企業(yè)。公司在剛開始做的時候，是可以模仿的，但現在之江已經成長為具有國際影響力的公司，應該向創(chuàng)新型公司發(fā)展。當然這個創(chuàng)新不是一個突然的過程，而是一個漸進的過程。從長期而言，必須要有創(chuàng)新，因為如果你想成為有世界影響力的公司，不僅僅靠低廉的價格，而且要靠卓越的品質和服務來贏得市場。如果你的產品都是模仿的話，最終只能導致產品降價。公司的競爭不會永遠不會停留在成本層面，而且你不會永遠具有成本優(yōu)勢。像印度目前的用工成本僅為中國的一半，而且之江公司目前處于中國用工成本比較高的區(qū)域。因此，無論從滿足公司客戶需求的角度，還是從公司運作成本的需要，都需要創(chuàng)新。關于創(chuàng)新：很多企業(yè)家和官員都認為中國不應該去搞原創(chuàng)性的創(chuàng)新，因為我們是工業(yè)化的后來者，所以應該把主業(yè)放在產業(yè)鏈上的生產制造和銷售的環(huán)節(jié)。對此西蒙教授有什么看法，對之江的未來有什么建議？作為那些希望成為行業(yè)領袖的企業(yè)就必須全球化，這基于三個方面的理由。有的人認為國際化或者全球化只是一個流行的概念，對很多中國公司來講國際化還很遙遠，把國內市場做好就已經是一個很成功的企業(yè)了，對此您怎么看？這是個非常重要的問題。據我們的觀察，在像印度、土耳其等新興的經濟體中，有很多搞多元化獲得成功的案例，因為確實有這樣的市場機會。但你相信他們能夠在一個長期的時間內一直獲得成功嗎？中國是一個新興的經濟大國，幾乎每一個新的領域都存在著獲取利潤的機會，所以喜歡搞多元化的公司比較多，也確實有一些比較成功的多元化投資的公司。你們怎么看這個問題？之江所在的建筑用膠市場其實也是一個規(guī)模相當小的利基市場（根據我的觀察，確實有很多的中國企業(yè)家很有雄心的，都在追求增長，但請注意，有贏利的目標才是真正的目標，對企業(yè)而言，在收入增長的同時，必須保持它的邊界效益，要保持足夠的利潤率。真正的增長，不僅僅是營業(yè)額或是員工數量的增長，企業(yè)應該真正注重產品質量的提高、技術服務的改善，人員素質的提高。大多數中國公司的創(chuàng)始人都有很雄偉的目標，尤其是在規(guī)模方面。你們認為隱形冠軍公司的目標跟一般企業(yè)家真是個好主意。隱形冠軍原理我是從德國、瑞士、比利時等國家成功的實踐中總結出來的，這些企業(yè)它們有無可動搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊伍，還有高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤回報，最重要的，隱形冠軍奮斗的目標是要成為全球他們所針對領域的領袖，他們孜孜不倦地追逐著這個夢想。很高興能與西蒙教授再次對話。之江公司經過
10月22-23日，西蒙教授和夫人應邀來杭州之江有機硅化工有限公司進行訪問，和之江公司董事長兼總經理何永富先生就公司管理和未來發(fā)展進行了交流。
何永富：15年的發(fā)展，能夠有今天的發(fā)展，應該說和隱形冠軍理論的指導密不可分的。明年是之江公司成立15周年，我們在撰寫一本之江15年經營歷史回顧的書籍，正好借這次機會，向西蒙教授請教一些問題。
西蒙：
這些年來，很多新成立的公司，按照隱形冠軍的理論，專注于利基市場，成為獲得了很大的成功，甚至成為市場的領導者。我自己這些年來也在實踐著這個理論，目前我的西蒙－庫徹戰(zhàn)略與市場咨詢公司專注于企業(yè)營銷和戰(zhàn)略咨詢，目前是全球在商品定價領域的領導者。所以從這個角度來說，我們都是隱形冠軍理論的受益者。
剛才在從上海到杭州的路上，看了之江公司的宣傳冊，包括上次在德國與何先生的會談，在與之江的多次接觸中，我強烈感受到之江公司成為行業(yè)領先者的雄心壯志，希望成為世界一流公司的愿景，而且之江公司已經開始了全球化的進程，就像你剛才說的，之江公司除了和瓦克、陶氏化學等國際一流開展技術合作以外，已經把視角轉向全球，開始開拓國際市場。之江公司確實和我接觸到隱形冠軍公司有諸多共同的特點，都有一顆燃燒的心，想在自己的專業(yè)領域成為全世界最優(yōu)秀的一員，在技術和服務方面要做到最出色，這很好，我覺得之江的發(fā)展目標很現實，重要的是要放遠眼光，實現長期收益的增長，而不是僅僅局限在短期利益上，要實現長期的增長就要不斷投入資源，而且要耐心等待才會有豐收。
何永富：“做大做強”的目標有什么差別嗎？
西蒙：
并不是所有的企業(yè)都應該去爭奪大市場的，是否進入一個市場是需要選擇的。讓我舉一個例子，Delo（德羅）是德國專業(yè)生產粘合劑的公司，它擁有智能卡世界市場80%的份額，它的經營規(guī)模在5000萬歐元左右。她的總裁Herold 女士說，Delo公司選擇新市場的主要取決于該市場的潛在容量，如果市場規(guī)模超過2億歐元，就不會選擇進入，因為像漢高、3M公司肯定會進入這個市場把我們排擠出來，如果該市場的規(guī)模在1000萬到2000萬歐元的規(guī)模，Delo公司就會選擇進入，他們和客戶保持密切的接觸，隨時了解顧客的需求，占據60-70%的市場份額。在德國的巴伐利亞州，有很多公司都專注于一些專業(yè)市場，制造專業(yè)設備并提供專業(yè)化的國際服務，就像你們的設備供應商施沃德公司。
隱形冠軍公司的目標，就是要成為全球某一個細分市場的行業(yè)領導者，占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的，稱為全球性的技術和營銷領袖。
何永富：niche market）,之江應該走多元化道路嗎？
西蒙：
就像海爾集團，它是做冰箱起家的，但在像在計算機、手機，以及在電子和電氣領域，你們相信像海爾能夠在手機領域也能做到像諾基亞、三星一樣優(yōu)秀嗎？事實上，在過去二十多年里，很多世界知名的大公司都在減少多元化的程度。像梅賽德斯-奔馳公司20多年以前也曾經多元化，有飛機、鐵路、海運、汽車、卡車等，但現在只保留了自己最核心的部分，只做轎車和卡車，當然還保留對空客的一部分投資。
雖然現在的中國也有很多的發(fā)展機會，我仍然支持你繼續(xù)立足于你的核心業(yè)務。我剛剛看到2010年中國富豪排行榜，我注意到前十名中有六位涉足房地產領域，但任何多元化的途徑都可能削弱核心業(yè)務。事實上，之江公司目前所在的核心領域在國內外市場目前海都有巨大的發(fā)展空間。
這里我再想補充一下前面說到的進入新市場的選擇性問題。通常企業(yè)進行新市場要有核心競爭力。核心競爭力既包括技術，也包括對客戶的了解。首先是具備相關的技術背景。比如你們是做粘膠劑的，擁有粘膠劑的技術背景和產品研發(fā)的實力，那么與粘膠劑技術背景相一致的領域你們是可以進入的；其次是對該領域顧客的深入了解，如果你們非常貼近顧客，了解顧客的需求，有能力幫助顧客解決新問題的，這樣的市場你么也是可以進入的。
何永富：
西蒙：
首先，隱形冠軍通常是非常專注的，專注使市場小型化，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，為把市場做大，全球化是必然的路徑。像在德國，全球化并不僅僅是公司的戰(zhàn)略，而是德國的國家戰(zhàn)略。因此，要成為一家專家型的公司，就必須是一家全球化的公司，要向全球擴張，實行全球化的經營。
第二個理由，在市場國際化趨勢日益明顯的今天，不能再以國界來劃分市場了。在過去的20年，世界旅游業(yè)增長了6倍，國際出口額增長了8倍，外資投資增長了4倍，每天的貨幣兌換額增長了9倍，這是個日益國際化的社會，你無法把市場局限在國內，建筑以如此，汽車工業(yè)更是如此，你必須從全球化的角度來規(guī)劃你的市場區(qū)域。
第三個理由，要成為國際一流公司，必然要直面國際市場。從之江的角度而言，你想成為行業(yè)第一，不可能不參與國際競爭，即使你目前是中國國內市場的第一，如果你不做國際化，其他國家的企業(yè)也總有一天會進入你的市場和你爭奪你的市場。
一個國家如果能夠放眼全球，必然會是全球化的受益者，如果一個國家閉關鎖國，它就會遭受全球化的懲罰。
何永富：
西蒙：
創(chuàng)新不僅僅是技術方面的，對隱形冠軍企業(yè)而言，也可以是在工藝上的，更多的創(chuàng)新可以在市場和服務方面進行。像德國伍爾特（Wurth）公司是裝配工具及緊固件領域的全球領導者，它有個小發(fā)明——建筑業(yè)中用到大量的緊固件，像螺絲和螺絲刀，但要找到尺寸匹配的很麻煩，他們的創(chuàng)新就是用同樣顏色的小標簽標明同樣尺寸的緊固件，其實這個發(fā)明完全不是什么高科技的東西，但是對顧客確實很有價值的東西，就像你前面提到的德國的設備制造商要比美國的、意大利的設備制造商的技術服務更加出色，更加貼近顧客，對顧客擁有更強的吸引力，并針對顧客的需求持續(xù)不斷地進行改進的。
我認為之江公司在未來的發(fā)展中，依然要專注于自己所擅長的專業(yè)領域和專業(yè)市場，通過產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，加大國際化全球化的力度，成為全球市場有影響力的企業(yè)。公司在剛開始做的時候，是可以模仿的，但現在之江已經成長為具有國際影響力的公司，應該向創(chuàng)新型公司發(fā)展。當然這個創(chuàng)新不是一個突然的過程，而是一個漸進的過程。從長期而言，必須要有創(chuàng)新，因為如果你想成為有世界影響力的公司，不僅僅靠低廉的價格，而且要靠卓越的品質和服務來贏得市場。如果你的產品都是模仿的話，最終只能導致產品降價。公司的競爭不會永遠不會停留在成本層面，而且你不會永遠具有成本優(yōu)勢。像印度目前的用工成本僅為中國的一半，而且之江公司目前處于中國用工成本比較高的區(qū)域。因此，無論從滿足公司客戶需求的角度，還是從公司運作成本的需要，都需要創(chuàng)新。關于創(chuàng)新：很多企業(yè)家和官員都認為中國不應該去搞原創(chuàng)性的創(chuàng)新，因為我們是工業(yè)化的后來者，所以應該把主業(yè)放在產業(yè)鏈上的生產制造和銷售的環(huán)節(jié)。對此西蒙教授有什么看法，對之江的未來有什么建議？作為那些希望成為行業(yè)領袖的企業(yè)就必須全球化，這基于三個方面的理由。有的人認為國際化或者全球化只是一個流行的概念，對很多中國公司來講國際化還很遙遠，把國內市場做好就已經是一個很成功的企業(yè)了，對此您怎么看？這是個非常重要的問題。據我們的觀察，在像印度、土耳其等新興的經濟體中，有很多搞多元化獲得成功的案例，因為確實有這樣的市場機會。但你相信他們能夠在一個長期的時間內一直獲得成功嗎？中國是一個新興的經濟大國，幾乎每一個新的領域都存在著獲取利潤的機會，所以喜歡搞多元化的公司比較多，也確實有一些比較成功的多元化投資的公司。你們怎么看這個問題？之江所在的建筑用膠市場其實也是一個規(guī)模相當小的利基市場（根據我的觀察，確實有很多的中國企業(yè)家很有雄心的，都在追求增長，但請注意，有贏利的目標才是真正的目標，對企業(yè)而言，在收入增長的同時，必須保持它的邊界效益，要保持足夠的利潤率。真正的增長，不僅僅是營業(yè)額或是員工數量的增長，企業(yè)應該真正注重產品質量的提高、技術服務的改善，人員素質的提高。大多數中國公司的創(chuàng)始人都有很雄偉的目標，尤其是在規(guī)模方面。你們認為隱形冠軍公司的目標跟一般企業(yè)家真是個好主意。隱形冠軍原理我是從德國、瑞士、比利時等國家成功的實踐中總結出來的，這些企業(yè)它們有無可動搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊伍，還有高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤回報，最重要的，隱形冠軍奮斗的目標是要成為全球他們所針對領域的領袖，他們孜孜不倦地追逐著這個夢想。很高興能與西蒙教授再次對話。之江公司經過
